Investimento em desenvolvimento sobe. Adoecimento e turnover também. O que está acontecendo?

As empresas brasileiras investiram em média R$ 1.222 por colaborador em treinamento e desenvolvimento em 2024 — aumento de 14% em relação ao ano anterior, segundo a ABTD. Para liderança, o foco é quase inteiramente comportamental: 51% a 54% do investimento vai para alta gestão e gerência, segundo o Panorama T&D 2025/2026.

Os números de desenvolvimento sobem. Os números de adoecimento também.

Em 2025, o Brasil registrou 546 mil afastamentos por transtornos mentais — recorde histórico, com custo superior a R$ 3,5 bilhões em benefícios pagos pelo INSS. O burnout cresceu 493% entre 2021 e 2024. E o turnover? O Brasil lidera o ranking global — crescimento de 56% em relação ao período pré-pandemia, segundo levantamento da Robert Half. Repor um colaborador custa entre 50% e 200% do salário anual.

O investimento sobe. O custo da não-retenção sobe junto.

É como comprar uma prancha sem perceber que a onda foi para outro lado. O movimento consciente — treinar, desenvolver, investir — não está sendo acompanhado por algo que opera em outra camada. Mais profunda. Mais lenta. E mais determinante.

Durante gerações, havia uma dissociação implícita e funcional entre a identidade pessoal e a identidade profissional. As pessoas construíam uma persona no trabalho — moldada pelo que gerava reconhecimento, crescimento e estabilidade — e separavam isso de quem eram em outros contextos. Não por desonestidade. Era uma estratégia de sobrevivência num ambiente onde a imagem corporativa moldava a imagem pessoal.

As novas gerações estão recusando essa dissociação. Não o contrato. Não o resultado. Não a responsabilidade de entregar o que foi combinado. O que está sendo recusado é a forma — a exigência de ser uma pessoa no trabalho e outra fora dele.

Esse movimento não é imaturidade. É uma mudança real na relação com o trabalho — que começou antes delas, mas chegou ao limite com elas.

E é exatamente aí que a questão do desenvolvimento comportamental se torna mais complexa. Porque o que está em jogo não é só aprender uma habilidade. É a forma como cada pessoa se relaciona consigo mesma dentro de um ambiente que ainda opera, em grande parte, no modelo anterior.

O desenvolvimento em aspectos operacionais é relativamente simples. Há critérios claros, é possível medir, ajustar e corrigir. O colaborador sabe o que é esperado e pode trabalhar em direção a isso com clareza.

Quando entramos no desenvolvimento comportamental — liderança, gestão, forma de se relacionar, de comunicar, de conduzir equipes — a complexidade muda de nível. Três camadas aparecem juntas, e raramente são vistas como parte do mesmo problema.

A primeira: performar um comportamento não é desenvolvê-lo.

Existem comportamentos que impactam resultados e que, portanto, precisam ser desenvolvidos. Isso é legítimo. O problema não é cobrar o comportamento — é a diferença entre cobrar que ele apareça e criar condição para que ele seja genuinamente desenvolvido.

Quando alguém performa um comportamento sem desenvolvê-lo internamente, o esforço vai para sustentar a aparência — não para a entrega real. Com o tempo, esse esforço acumula peso. A pessoa foca cada vez mais em demonstrar o que é esperado e cada vez menos em ser quem é. E o desenvolvimento que deveria acontecer não acontece — porque a energia que ele exigiria está sendo consumida pela performance.

A segunda: o feedback que não chega onde precisa.

Quando um gestor avalia o comportamento de alguém, ele traz consigo três filtros que raramente são separados: a frustração com o resultado que não veio, a sua própria forma de fazer as coisas, e o contexto específico daquele momento.

Se esses três filtros não são identificados e separados, o feedback que chega à pessoa mistura o que precisa ser desenvolvido com o que é preferência pessoal do gestor. A pessoa ouve e percebe que algo não fecha — mas não consegue nomear o quê. No âmbito profissional, aprende a performar o que é pedido. No âmbito do ser, sente que está sendo pedido para ser diferente do que é.

Ampliar perspectiva — como gestor e como liderado — é o que permite separar o ruído do sinal. O que nesse feedback é sobre o meu desenvolvimento real? O que é sobre o estilo de quem está me avaliando? O que é contexto? Sem essa separação, o desenvolvimento comportamental fica comprometido antes de começar.

A terceira: lidar com as consequências de escolhas do passado.

Quem jogou o jogo do parecer por anos — e a maioria das pessoas o fez, porque era o que o ambiente pedia — carrega o peso dessas escolhas. Não como culpa. Como realidade.

Quando alguém decide mudar a forma como se relaciona com o trabalho, os efeitos do que foi construído antes não desaparecem imediatamente. Há hábitos internos que levam tempo para se reorganizar. Há dinâmicas relacionais que ainda operam no padrão antigo. Há consequências que precisam ser atravessadas antes que o novo padrão se consolide.

Reconhecer isso não é pessimismo — é honestidade sobre como o desenvolvimento real funciona. Quem começa a fazer diferente precisa aceitar que os resultados dessa mudança vêm com um tempo de defasagem. E que atravessar esse período exige algo diferente da força de vontade que sustentava o parecer.

A geração que busca integração entre vida e trabalho não está pedindo menos responsabilidade. Está recusando pagar um preço que as gerações anteriores pagaram sem nomear.

Eles viram o que acontece com quem sustenta o parecer por décadas — o custo físico, relacional e existencial. E estão, conscientemente ou não, recusando esse contrato.

Não é um problema a resolver. É um sinal sobre o que o ambiente de trabalho precisará oferecer para continuar atraindo e retendo pessoas que entregam de verdade.

Se você lidera: quando dá feedback sobre comportamento, consegue separar o que é sobre o desenvolvimento da pessoa do que é sobre a sua própria forma de fazer as coisas? Consegue identificar o que no feedback é contexto, o que é preferência pessoal e o que é realmente sobre o resultado?

Se você é liderado: quando recebe um feedback, conversa com outras pessoas para ampliar a perspectiva? Consegue identificar o que precisa ser desenvolvido de onde é ruído do contexto? Está tentando demonstrar o comportamento esperado — ou agindo na origem do que o gera?

Se você trabalha com cultura e desenvolvimento de pessoas: os processos que você conduz criam espaço real para o desenvolvimento — ou apenas para a avaliação? Com tanta demanda, as pessoas têm tempo e segurança para verdadeiramente se desenvolver?

Não há resposta certa. Há apenas o que você observa quando para para olhar.

O desenvolvimento que funciona não suprime o que existe. Parte disso.

Percebe o que já está na pessoa — o que ela faz com facilidade, o que já é seu, o que emerge naturalmente quando há espaço. Libera o que foi acumulado para que os padrões sejam compreendidos na origem, não apenas contidos. E cria condição para que o comportamento esperado emerja — não como performance, mas como expressão real de quem a pessoa é.

Esse desenvolvimento é mais lento no início. E muito mais sustentável depois.

E não é o oposto da performance. É o que permite que ela aconteça a um custo que a pessoa consegue pagar e sustentar ao longo do tempo. O problema nunca foi buscar resultado. Foi o preço cobrado para chegar lá.

O ExpirAR-te trabalha exatamente nessa camada — o que está por baixo do comportamento.

Por meio de workshops, processos individuais e programas organizacionais, o método cria condição para que pessoas e equipes percebam o que opera por baixo dos padrões visíveis. Não pela análise cognitiva — pela experiência integrada nos três sistemas que um ser humano opera simultaneamente: o instintivo, o emocional e o racional.

Na prática, isso significa criar espaço para que o que foi acumulado encontre saída, para que os padrões sejam compreendidos na origem, e para que o comportamento que emerge seja genuinamente da pessoa — não uma performance do que foi cobrado.

O resultado é uma pessoa que se relaciona com qualquer ambiente de um lugar diferente — com mais clareza sobre o que é seu e o que não é, com mais capacidade de sustentar pressão sem perder o eixo, com mais energia disponível para o que realmente importa.

Isso serve à performance. Não como alternativa a ela — como condição para que ela aconteça de forma sustentável.

Este artigo criou conhecimento. Nomeou camadas. Organizou uma percepção que talvez você já tivesse — mas ainda não tinha palavras.

Conhecimento não transforma. Cria condição para que a transformação seja possível.

O que transforma é o processo — o espaço para perceber, expressar e integrar o que está por baixo do que aparece.

Se o que você leu aqui faz sentido para o que está vivendo — seja como líder, como profissional ou como alguém que trabalha com desenvolvimento de pessoas — me chama. Prefiro uma conversa a um formulário.

Rafael Shilah Azoia é fundador do ExpirAR-te — processo reeducativo perceptivo para ambientes de alta complexidade. Trabalhou por duas décadas em multinacionais de consumo nas áreas de Marketing, Trade Marketing, Vendas e RH antes de dedicar os últimos oito anos ao desenvolvimento de um método que integra respiração consciente, coerência cardíaca e expressão artística para reorganização interna real.

Fontes: ABTD — Panorama T&D 2024 e 2025/2026 · Ministério da Previdência Social / INSS 2025 · Robert Half / CAGED 2024 · McKinsey · Flash/FGV EAESP 2025